Leidinggeven op basis van taakvolwassenheid

22-04-2021

Elke werknemer is anders en elke situatie vraagt om een andere aanpak. Een leidinggevende kan dus niet steeds dezelfde leiderschapsstijl inzetten. Welke stijl het beste bij een werknemer past, hangt af van de situatie én de taakvolwassenheid van de werknemer. Met andere woorden: in hoeverre is de werknemer bekwaam en gemotiveerd om een taak (zelfstandig) uit te voeren.

Soorten werknemers

Om werknemers te ondersteunen bij hun ontwikkeling is het voor de leidinggevende belangrijk om aan te sluiten bij hun taakvolwassenheid. Op basis van de factoren bekwaamheid en motivatie zijn er vier soorten werknemers, maar ook vier niveaus van taakvolwassenheid, te onderscheiden:

  • De werknemer is niet bekwaam en niet (of weinig) gemotiveerd. Deze werknemer is een starter, nieuw in de taak of de functie. Het gebrek aan motivatie heeft in deze situatie vooral te maken met het onbekende. De werknemer weet niet of hij het wel leuk gaat vinden. Dit is het eerste niveau van taakvolwassenheid.
  • De werknemer is nog niet bekwaam, maar wel gemotiveerd omdat hij bijvoorbeeld al meer informatie over de taak heeft, zich ingelezen heeft, of al wat geoefend heeft.
  • De werknemer is bekwaam, maar niet gemotiveerd. Op dit niveau heeft de werknemer hulp van buitenaf nodig om zijn motivatie terug te vinden. Een meer ervaren en bekwame werknemer kan door allerlei omstandigheden gedemotiveerd raken. Misschien maakt hij fouten door privéproblemen, of als gevolg van werkstress.
  • De werknemer is bekwaam, ervaren en goed in staat om zichzelf te motiveren. Deze werknemer kan zijn taken zelfstandig uitvoeren. Dit is het laatste niveau van taakvolwassenheid.

Instrueren

Een werknemer die is ingedeeld op taakvolwassenheidsniveau 1 heeft instructie nodig. Hij krijgt uitleg over wat hij moet doen en zijn leidinggevende controleert steeds hoe de taak wordt uitgevoerd. Het idee hierachter is dat de leidinggevende de werknemer een beeld geeft van zijn taken door hem informatie en instructie te geven. Hierdoor raakt de werknemer gemotiveerder. De leidinggevende zet dus hoog op sturend leiderschapsgedrag en laag op ondersteunend leiderschapsgedrag.

Coachen

De leidinggevende kan ook kiezen voor de coachende stijl. Hij gaat dan naast de werknemer staan wanneer hij een taak uitvoert. Hij kijkt dan samen met de werknemer hoe het gaat en evalueert regelmatig. De leidinggevende stuurt dus veel, maar ondersteunt ook regelmatig. Belangrijk bij deze stijl is helder te zijn op taakniveau en ondersteunend te blijven op de relatie.

Motiveren

Als de leidinggevende het idee heeft dat de werknemer de taak onder de knie heeft, kan hij hem de taken zelfstandig laten uitvoeren. Vaak is dat een heel natuurlijk proces. De aandacht voor de werknemer neemt dan ook af. Belangrijk bij deze stijl is dat de leidinggevende de werknemer goed in de gaten houdt op motivatieniveau. Raakt een werknemer gedemotiveerd, dan kan de leidinggevende hem bijvoorbeeld een uitdagender taak of meer verantwoordelijkheid geven. Spelen er andere – meer persoonlijke – zaken, dan biedt de leidinggevende een luisterend oor. Hoe de werknemer de taak uitvoert, is dan even minder belangrijk.

Delegeren

Als de werknemer zelfstandig en gemotiveerd taken kan uitvoeren, heeft de leidinggevende er bijna geen omkijken meer naar. Hij draagt een taak over (delegeert) en kan ervan uitgaan dat het goed komt. Toch is het belangrijk om ook bij ‘taakvolwassen’ werknemers contact te blijven houden. Ook zij hebben een schouderklopje of een luisterend oor nodig. Daarnaast ontstaat het gevaar dat werknemers te veel hun eigen gang gaan als de leidinggevende op afstand blijft.

Terug naar de Edin-website
Publicatie datum: 22 april 2021


Bron: Cedeo nieuwsbrief 22-4-2021